Flessibilità sul luogo di lavoro: cosa vogliono i lavoratori

La pandemia ha rivoluzionato il modo in cui le persone lavorano, trasformando permanentemente il concetto di luogo di lavoro. Partendo da un contesto in cui meno del 5% dei dipendenti aveva la possibilità di lavorare da remoto nel 2019, oggi più della metà dei lavoratori in ufficio svolge almeno parte delle proprie mansioni da casa. 

Tuttavia, sebbene questa transizione abbia portato a una maggiore flessibilità sul “dove” lavorare, molti datori di lavoro non hanno ancora implementato le necessarie pratiche e processi per supportare appieno questa nuova modalità lavorativa. Questa discrepanza è al centro delle sfide che molte organizzazioni e i loro dipendenti affrontano oggi.

Mentre la flessibilità sul luogo di lavoro continua a guadagnare terreno, è chiaro che il “come” del lavoro deve anch’esso adattarsi. Le organizzazioni che si concentrano sulla capacità dei propri dipendenti di lavorare al meglio ovunque si trovino avranno un vantaggio competitivo significativo. 

Eppure, secondo un sondaggio commissionato da Techsmith su quasi mille responsabili statunitensi, molte aziende non hanno ancora implementato norme e pratiche per supportare appieno questa transizione. Vediamo insieme i principali risultati evidenziati dal report.

Flessibilità: dove, quando e come

La prima parte del sondaggio fotografa lo stato di dove, quando e come le persone lavorano. Agli intervistati è stato chiesto di selezionare l’opzione che meglio rappresenta le linee guida organizzative riguardanti il luogo di lavoro. A confermare la trasformazione delle abitudini in atto, circa un terzo ha indicato che la propria organizzazione richiede loro di lavorare a tempo pieno in presenza, mentre quasi due terzi hanno optato per un modello misto, con parte del lavoro svolto in ufficio e parte da casa o altrove (ibrido). 

Sono però emerse alcune significative differenze riguardanti soprattutto:

  • la generazione: i dipendenti più anziani hanno maggiori possibilità di scegliere il luogo di lavoro. Tre quarti dei Boomer possono farlo rispetto al 63% della Gen Z.
  • il livello nell’organizzazione: i manager sono più propensi ad essere legati all’ufficio (44%) rispetto ai dirigenti senior o ai dipendenti individuali (meno del 27%).
  • la dimensione aziendale: le aziende più piccole (da 1 a 9 dipendenti) risultano meno propense a permettere il lavoro completamente remoto rispetto alle grandi.

A fronte di questa opportunità per i dipendenti, emerge però un dato scoraggiante dal punto di vista dell’organizzazione aziendale: secondo gli intervistati 3/4 delle aziende non hanno stabilito norme per il team o non le rispettano, non hanno formato i propri manager nella gestione di un team distribuito o non hanno adottato le migliori pratiche su come lavorare a distanza.

Collaborazione sincrona vs asincrona

La seconda parte del sondaggio indaga quindi lo stato della collaborazione sincrona e asincrona e le loro potenziali alternative, evidenziando che i dipendenti trascorrono leggermente più tempo collaborando in modo sincrono (in tempo reale) che in modo asincrono (55% e 45%, rispettivamente). 

Tuttavia, la grande maggioranza ritiene che gran parte del lavoro sincrono potrebbe essere sostituito con alternative asincrone, come e-mail, servizi di messaggistica istantanea, messaggistica video preregistrata, collaborazione su documenti condivisi, lavagne virtuali, ecc.

Ad esempio, 7 dipendenti su 10 ritengono che la posta elettronica potrebbe sostituire oltre un quarto delle riunioni in tempo reale; e sempre 7 intervistati su 10 utilizzano i videomessaggi a volte o spesso e sarebbero anche interessati a incrementarne l’uso.

Insomma, i lavoratori sembrano propensi a indirizzarsi ancora di più verso la componente da remoto utilizzando gli strumenti giusti, anche perché dichiarano di trascorrere il 10% di tempo in più lavorando in tempo reale anziché in modo asincrono.

Riunioni, incontri e interruzioni indesiderate

Il sondaggio si sofferma quindi sulle diverse tipologie di riunione in tempo reale per indagare quali sono ritenute più necessarie dai lavoratori e quali invece potrebbero essere eliminate o sostituite con altre forme di collaborazione asincrona.

La tipologia di riunione che risulta essere più trasversalmente apprezzata (da circa un quarto degli intervistati) è la riunione decisionale, mentre le altre, come feedback di progetto, riunioni di formazione, aggiornamenti di stato, hanno tassi meno alti di preferenza.

Il sondaggio ha mostrato una divisione quasi uniforme tra la partecipazione alle riunioni di persona e quelle virtuali (51% contro 49%). Se potessero scegliere, i dipendenti preferirebbero leggermente più riunioni virtuali (55%). Questo è vero per tutti i gruppi demografici testati nell’indagine. 

Anche i capi delle risorse umane, che presumibilmente si concentrano maggiormente sulle persone rispetto ad altri, desiderano partecipare a più riunioni virtuali. Inoltre, 6 intervistati su 10 hanno indicato che, potendo scegliere, preferirebbero partecipare virtualmente a una riunione che richieda un viaggio aereo o via terra di più di due ore andata e ritorno.

Ciò che sembra maggiormente disturbare i lavoratori però, sono le interruzioni indesiderate e le riunioni non programmate. La metà degli intervistati ha indicato che le interruzioni indesiderate riducono la produttività o aumentano lo stress più di sei volte al giorno.  I dipendenti in ufficio hanno il doppio delle probabilità di essere interrotti più di 25 volte al giorno rispetto ai lavoratori ibridi. Interruzioni indesiderate al giorno costano a un’azienda con 1.000 dipendenti oltre 1 milione di dollari all’anno in perdita di produttività.

Best practice per scegliere il meglio tra sincrono e asincrono

La terza parte del report si sofferma a suggerire una serie di best practice per ottimizzare il lavoro sia in presenza che da remoto e in particolare che ci aiutino a scegliere al meglio tra collaborazione sincrona e asincrona.

Non esiste una regola fissa su quando preferire l’una all’altra, ma alcuni suggerimenti possono guidare questa decisione, tenendo conto della natura del lavoro, delle persone coinvolte e degli obiettivi desiderati.

Preferire la sincronizzazione è spesso consigliato quando si tratta di costruire rapporti e una cultura di squadra. In situazioni di brainstorming veloce o avvio di progetti, la comunicazione in tempo reale può essere cruciale. Anche quando l’argomento è complesso o suscettibile di emozioni, la discussione sincrona può essere più efficace.

D’altra parte, la collaborazione asincrona trova il suo valore quando è difficile riunire tutti nello stesso momento o le persone hanno bisogno di tempo per riflettere su un problema in profondità. Quando i membri del team sono concentrati su un lavoro che richiede attenzione e concentrazione, o quando si desidera coinvolgere coloro che potrebbero non sentirsi a loro agio a parlare in riunioni, l’asincrono può essere la scelta migliore. Inoltre, l’asincrono può prevenire il dominio delle voci più forti e favorire un campo di gioco più equo in termini di gerarchia e stili di personalità.

I videomessaggi rappresentano un’opzione particolarmente utile quando si tratta di spiegare informazioni complesse o di comunicare in modo più ricco, sfruttando sia il canale uditivo che visivo. Riducono il rischio di malintesi e possono risparmiare tempo rispetto alle spiegazioni ripetute a persone diverse.

Infine, quando utilizzati correttamente, le pratiche di comunicazione e collaborazione asincrone possono accogliere meglio le persone che lavorano in remoto, portare nuove voci nelle discussioni e ridurre il numero e la durata delle riunioni. Inoltre, possono migliorare l’efficienza delle riunioni, favorire l’acquisizione della conoscenza e livellare il campo di gioco in termini di diversità di personalità, stili di comunicazione e sfide fisiche e mentali. 

In buona sintesi, promuovono l’autonomia, riducono le interruzioni indesiderate e contribuiscono a ridurre lo stress nell’ambiente di lavoro.